—、绩效改革的背景和必要性

外部因素

随着医改的不断◎深入,各级管理部门陆▲续出台相应的政策和法规,对公立医院的运营管理提出明确要求。国办发[2019]4号《国务▂院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》提出,通过绩效考核,推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型,在管理模式上由粗放的行＠政化管理转向全方位ξ　的绩效管理,促进收入分配更科学、更公平,实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。

医保办发〔2020〕29号《国家医疗保障々局办公室关于印发医疗保障疾病诊断相关分组(CHS-DRG)细『分组方案(1.0版)的通知》标志着DRG支付步入＠ 实施阶段。对医院功能定位、学科建设、成本管控和绩效管理都提出了挑战,以“出院病人疾病严重程度”与“治疗手段的技术∮含量”,以“精益的♀成本管控”与“严谨的质量管理”,作为︼绩效评价的依据是必然趋势,更是医院可持续发展的必由之路。

内部因素

理想的绩效方案应当是激励医务人员与医院战略保持一致,将□医院的战略目标通过绩效考核,分解到每一个〓职工。通过︻医务人员合理地开展医疗项目,提高服务效率,诊治疑难危重病人,满足病人的就诊需要,达成医院学№科建设与服务病人的目标。这也是所有医院的共同诉求。

二、方案简介

方案原理

基于RBRVS和DRGs的集成绩效评价体系〇,是以工作量评价◢为基础,以RBRVS、DRGs、APGs.CCHI为工作量评价工具,以自行研发的操作难度和风险指数(RVUI)、疾病复杂程度指数(PCCI)为临床能力评№价参考,以医院战╱略目标为导向,以国家政策法规▃为依据,统筹效率、病种结构、质量、成本、科研教学的绩效评价和分配体系,体现“多劳多得,优绩优酬”的原则。

核心思路

绩效评价模型

三、绩效方案优势

RBRVS公允评价医务人员劳动价值

RBRVS是以资源消耗为基〒础,以医疗项目之▲间的相对价值为尺度的→医师付费的支付工具。参照RBRVS点值为操作性医疗项目赋予分值,一个省内相同的操作项目,理论上赋予的RBRVS点数』应当一致,不同医院支付的每个劳动价值的点数的价格是不同∏的(绩效=点数×单价)。RBRVS是一套系统性的评价体系,公允的评价了医务人员的劳动价值。

精细化的成本管控

在成本管控方面,采用直接成本口径◆与绩效挂钩,包括房屋折旧▓、设备折旧、人力成本等直接固定成本,包括不计价药品、不计价材料、办公用品等直接变动成本,在DRG付费下,还要动态精算医疗项目∮成本,每个在院病人实时的收费、成本和盈∏亏情况,每个病种的药品指数和材料指数,每个DRG成本和病种成本,流程成本等。精算成本,让管理部门和临床科主任护士长实时地清▲晰掌握每个病人成本和科室各项成本〓情况。

基线与标杆数据库

经过多◣年的实践和积累,我们建立了医院运营管理的基线和标杆数据库。医院绩效评价时,不仅可◥与历史数据比较,还可与行业数据横向比较,让绩效管理更具有可操作性。例如:部分科室的平均出科日、设备的产能与产率.单位坪效产出、基本病种覆盖率、基本技术覆盖々率、关键↑病种覆盖率、关键技术覆盖∞率、PCCL指数等。

DRG支付下的绩效评价

利用DRG测算结果结合RBRVS工作量进行绩效核算,时利用时间和费用消耗指数、低风险组☉死亡率、总权重RW、入组病例数、CMI值等指标对医疗服务效率、均衡发展、医疗服务能力和质量安全等方面评价并与考核挂钩。